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CONVERSAMOS CON PAULO CANARIO, SOCIO DIRECTOR DE FACT CONSULTING, EMPRESA BRASILEÑA DEDICADA A REALIZAR CONSULTORÍAS Y ENTRENAMIENTO TPM QUE HA TENIDO UN EXPLOSIVO CRECIMIENTO. COMENZARON EN 2014 APOYANDO A UN PAR DE EMPRESAS Y HOY ASESORAN A INDUSTRIAS DE BRASIL, CHILE Y COLOMBIA.

El ingeniero químico brasileño, Paulo Canario, conoce bien las industrias chilenas. Durante años visitó nuestro país para realizar consultorías en diversas compañías nacionales. Hoy, vuelve como socio director de Fact Consulting, empresa que creó junto a otros dos socios, quienes también tienen una larga trayectoria como consultores de la metodología TPM.

La reputación de los consultores de Fact Consulting ha posibilitado que crezca rápida y sólidamente, logrando arribar en 2018 a Colombia y Chile. “No estamos pensando en pequeño, queremos hacer cosas grandes” afirma Canario.

¿Cuál es su trayectoria profesional previa a la creación de Fact Consulting?

Comencé como técnico en química. Trabajé dos años como operador de producción pero en paralelo, seguí estudiando hasta graduarme de ingeniero químico y especializarme en ingeniería petroquímica. Gracias a esto trabajé doce años en una empresa petroquímica en diversos cargos.

Conocí TPM en 1992, cuando comenzamos a estudiarla para implementar el método. En esa época asumí como coordinador TPM, para lo cual viajé a Japón a capacitarme como instructor en el instituto JIPM. En este rol de coordinador TPM trabajé cuatro años, luego asumí como gerente del área a consecuencia del buen trabajo desarrollado, hasta que a fines de 1999, después de alcanzar el premio TPM, salí de esta empresa para comenzar como consultor externo.

¿Cuántas empresas asesoró antes de crear Fact Consulting?

En 20 años asesoré cerca de 80 plantas de 20 empresas. Estuve en Argentina, Colombia, México, Chile, El Salvador, y por supuesto Brasil. Muchas de éstas alcanzaron distintos niveles de premios TPM, como Braskem, la empresa en la que trabajé inicialmente; Eletronorte, empresa de generación y distribución de energía, la cervecera brasileña Schincariol, varias plantas de Unilever de Argentina y Brasil, Ingredion de Colombia y Envases CMF de Chile.

¿Cuándo nace Fact Consulting?

Mis socios y yo trabajamos durante mucho tiempo con IM&C Internacional, pero en 2013 quisimos crear nuestra Consultora para darle nuestro propio sello. Comenzamos en 2014, con una buena penetración en el mercado porque como profesionales éramos muy reconocidos. En 2015 y 2016 crecimos lentamente y en 2017 nos consolidamos porque actuamos con más fortaleza en el mercado, entraron cuatro clientes nuevos y empezamos a hacer cursos abiertos para el mercado brasileño. El 2018 fue un año sorprendente para Fact Consulting, tuvimos un gran crecimiento con doce nuevas fábricas para hacer consultoría y contratamos dos personas más. Hoy tenemos seis consultores, incluyendo los que están a cargo de Súper Alimentos, Colombia y Tresmontes Lucchetti de Chile.

No era nuestra intención crecer hacia Colombia y Chile por ahora, pero se dieron oportunidades y aquí estamos. Llegamos a Colombia al asociarnos con Hugo Abugauch, que al igual que nosotros fue consultor por años en plantas de Unilever Argentina y México. Y en Chile fue lo mismo, porque nos asociamos con Abel Millaqueo luego de que dejara su cargo de coordinador TPM en Envases CMF.

¿Cuáles son los servicios que ofrecen?

Ofrecemos básicamente dos servicios. La consultoría para apoyar a la empresa y la capacitación de recursos metodológicos para el soporte al desarrollo de TPM en las organizaciones. No obstante, antes de ofrecer nuestros servicios siempre conversamos con nuestros potenciales clientes para conocer la situación de la empresa y la disposición real de tomar este desafío.

¿Cuál es la importancia del rol del consultor, considerando que éste tiene una relación de largo plazo con la organización que asesora?

El punto fundamental es el compromiso de los colaboradores para trabajar con la metodología. Esto es básico, independiente de si va a ser una relación cordial o un poco más dura. Hay muchas discusiones y el consultor tiene que estar listo para este tipo de escenarios. Siempre debe estar cerca de lo que establece la metodología y es clave no alejarse del método. Claro está que la habilidad del consultor pasa por ofrecer una interpretación del método que se adecúe a necesidades de la empresa que está asesorando. Tenemos mucho cuidado en preparar a nuestra gente para este tipo de servicio, con consultores que conocen bien la metodología porque todos ya trabajaron, como mínimo, diez años con TPM. Pero también cuidamos las relaciones interpersonales para que tengan la capacidad de interactuar con empresas de todos los tipos.

Cuando van a las primeras reuniones ¿Las empresas saben que este es un trabajo a largo plazo?

No lo tienen tan claro. Algunas nos dicen: “necesito resultados rápidos porque estoy mal, tengo altos costos, baja productividad y tengo que cambiar rápidamente”. Cuando estamos frente a ese escenario nosotros decimos que no hacemos milagros. Trabajamos duro para ver resultados, pero no se logra en el corto plazo. Entonces se presentan algunos puntos importantes para quienes no conocen el desarrollo de TPM se acerquen y comprendan que en realidad una alternativa que no sea de mediano y largo plazo. Incluso nos ha ocurrido que no hemos podido cerrar contratos a raíz de esta inmediatez, porque preferimos decir que no tenemos capacidad de cumplir con expectativas que no son reales. Consideramos que es mejor no empezar lo que no va comenzar bien.

¿Qué pasa cuando falta motivación?

En algunas empresas pasa más que en otras, pero en todas pasa y el consultor debe estar atento a la señales, que muchas veces no son tan claras. A veces hay indicios de resistencia, de no estar convencidos que es el camino a seguir, y eso pasa tanto en la gerencia como en operaciones. Se presentan dudas, desconfianzas y nosotros tenemos que actuar, pero en general las mayores resistencias se dan en los niveles más intermedios de la compañía. La alta gestión toma las decisiones, así que aunque tengan algún nivel de duda, quieren hacer algo distinto. Sin embargo, las jefaturas intermedias son duras y ellos son piezas claves en este juego porque comandan a la gente. Nosotros tenemos una atención especial con este nivel que es el primer nivel de liderazgo de la compañía y donde se encuentran las mayores resistencias en general.