NOS REUNIMOS CON ABEL MILLAQUEO, INGENIERO INDUSTRIAL E INSTRUCTOR TPM, QUIEN POR AÑOS SE DESEMPEÑÓ COMO COORDINADOR TPM EN ENVASES CMF Y HOY COMIENZA UN NUEVO CAMINO COMO CONSULTOR DE LA METODOLOGÍA EN FACTCONSULTING.

Es muy probable que Abel Millaqueo sea una de las personas con más experiencia implementando TPM en Chile, pero no por la cantidad de años que lleva trabajando con la metodología, sino porque la ha implementado ejerciendo distintos cargos. En 1988, con sólo 19 años comenzó a trabajar como aprendiz de operador de máquina, luego fue operador y más tarde se convirtió en supervisor de una línea productiva, cargo que estaba desempeñando en 2004 cuando su empresa adoptó TPM.

Desde ese momento, tuvo distintos roles: fue integrante de los pilares Mantenimiento Autónomo (MA); Mejora Específica (ME); Mantenimiento de Calidad (MQ); Mantenimiento Planeado (MP); y Educación y Entrenamiento (EE); Gestión Temprana/Control Inicial (GT/CI); Seguridad, higiene y medio ambiente (SHE); además fue líder de varios de estos pilares y de equipos de mejora, hasta que llegó a la Coordinación TPM en 2008.

¿Cómo fue trabajar en una planta sin TPM?

Consideraba que estábamos bien, asumíamos los problemas como parte de la rutina. No teníamos conciencia de las pérdidas y menos de la capacidad inutilizada.

Como operadores nos limitabamos a operar y si fallaba la máquina, esperábamos que intervinieran los mantenedores. Eso provocaba una baja interacción, un pobre conocimiento de los equipos y falta de empoderamiento. Los procesos no estaban estandarizados, lo que se traducía en fallas humanas y exceso de trabajo. No se compartía los conocimientos y había muy poco entrenamiento.

¿Cuáles fueron los cambios más evidentes en planta y en la forma de trabajar de las personas?

Primero, la forma de tomar las decisiones. Los jefes se transforman en facilitadores, permitiendo que las decisiones se tomen por las personas a cargo de cada proceso desarrollando la autonomía. Obviamente este proceso fue acompañado por una importante inversión en capacitación.

Se generó involucramiento y participación en las mejoras de máquinas y procesos, los trabajadores comenzaron a sentirse orgullosos por los cambios, con un importante sentido de pertenencia.

Por otra parte, las pérdidas se hacen visibles, lo que permite reducirlas significativamente. Así, las personas tienen más tiempo y es invertido en implementar mejoras, lo que comienza a generar un círculo virtuoso.

¿De qué forma se ve reflejado el desarrollo profesional en los colaboradores?

Ellos se transforman de ejecutores de instrucciones a personas capaces de tomar decisiones acertadas y oportunas. Desarrollan un conocimiento profundo de sus equipos, y dominio de herramientas metodológicas para atacar las pérdidas. Los operadores de las máquinas hablan un lenguaje mucho más técnico y común con los mantenedores y estos últimos comienzan a hacer gestión preventiva.

¿Cuáles son los mayores inconvenientes que tiene un Coordinador?

Los inconvenientes se relacionan con la cultura interna de una empresa. En mi caso, la dificultad tenía que ver con lograr que las personas inviertan tiempo en la gestión metodológica, y la utilicen. Que trabajen con la metodología y no para la metodología. Esto pasa principalmente en los mandos medios, y se supera cuando perciben los cambios en la forma de hacer las cosas y obtienen buenos resultados.

Otro inconveniente es que los altos ejecutivos esperan resultados en el corto plazo. Sin embargo, TPM es una filosofía de trabajo que requiere que se genere un cambio cultural, rompiendo paradigmas, y los resultados vienen como consecuencia de una cultura de mejora continua. Se podrían lograr buenos resultados en el corto plazo, pero no serían sostenibles en el tiempo.

¿Cómo fue presentarse al premio del instituto japonés JIPM?

Fue una experiencia increíble. Creo que cualquier empresa puede plantearse el desafío de implementar TPM, sin embargo, otra cosa es someterse a la evaluación de los auditores del JIPM. Es un proceso extremadamente riguroso y disciplinado. Requiere revisar la estrategia del negocio, alinear el trabajo metodológico a la estrategia, involucrar a todo el personal y fortalecer el trabajo de los pilares de TPM. Finalmente, podría decir que se logra aplicar TPM con el real sentido que persigue, que es hacer más rentable y sustentable el negocio.

¿Qué es lo que más destacaría de trabajar con la metodología TPM?

Aunque la metodología genera grandes beneficios para la empresa, los mayores beneficios se producen en las personas. Los trabajadores entienden que no son un número más dentro de la organización. No van a la empresa a cumplir un horario de trabajo y ganarse un sueldo, sino más bien a contribuir con el logro de los objetivos estratégicos del negocio. Ellos dejan de atender contingencias y administrar problemas, por lo que mejora considerablemente la calidad de vida laboral y familiar.

¿Qué desafíos tiene hoy que comenzará a trabajar como Consultor?

El capital humano es el mayor diferencial competitivo dentro de una organización. La tecnología se compra, el conocimiento está disponible, basta con acceder a internet, y si no está, también se compra, sin embargo, lo que no se puede adquirir fácilmente es el Capital Humano. La metodología TPM permite la transformación de las personas: potencia el desarrollo de las personas, el compromiso, orgullo, sentido de pertenencia y la satisfacción por los logros alcanzados.

La industria en Chile presenta muchas oportunidades y es ahí donde considero que puedo contribuir, con mi experiencia, a mejorar el desempeño de las personas y los procesos, para que como consecuencia las organizaciones logren mayor productividad, con menores costos.

Fonte: www.dialectosur.cl